Satış ve Pazarlama Arasındaki Savaşı Bitirmek – Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy

İşleri sıkı sıkıya birbirine bağlı olan satış ve pazarlama ekipleri her zaman birbiriyle uyuşamayabilirler.

Satış bölümü pazarlamacıların müşterilerle neler olup bittiğinden kopuk olduğuna inanmaya yatkındır. Pazarlama bölümü ise satış gücünün miyoplaştığını, daha büyük pazarın yeterince farkında olmayarak ve geleceğe gözünü kapatarak bireysel müşteri deneyimlerine çok fazla odaklandığını düşünür.

Hiç kuşkusuz satış ve pazarlamanın uyum içinde birlikte çalıştığında, şirketler önemli performans ölçütlerinde kayda değer ilerleme elde ediyorlar: Satış çevrimleri kısalır, pazara giriş maliyetleri düşer ve satışların maliteyi azalır. Bu IBM’in kanal yetkinliği olarak anılan yeni bir fonksiyon yaratmak üzere, satış ve pazarlama gruplarını birleştirdiğinde karşılaşılan durumdur. Gruplar birleşmeden önce IBM’in tepe yöneticileri Anil Menon ve Dan Pelino’nun anlattığına göre; satış ve pazarlama birbirinden bağımsız olarak çalışıyordu. Satışçılar ürün talebini yaratmayı değil, sadece talebi karşılamayı düşünüyordu. Pazarlamacılar ise reklama harcanan dolar miktarıyla gerçekleşen satış arasında olması gereken ilişkiyi kuramıyordu. Bu yüzden satış bölümü pazarlamanın çabasının değerini haliyle göremiyordu. Grupların kötü bir şekilde koordine edlmesinden dolayı pazarlamanın yeni ürün duyuruları satış bölümünün bunu paraya çevirmeye hiç hazır olmadığı zamanlara rastlıyordu.

Pazarlama İçin Farklı Roller

Çoğu küçük işletme biçimsel bir pazarlama grubu oluşturmuyor. Pazarlama fikirleri yöneticilerden, satış gücünden veya reklam ajansından geliyor. Bu tür işletmeler, pazarlamayı satışla bir tutuyor; pazarlamayı şirketlerini konumlandırmak amacıyla geniş bir perspektifle düşünmüyorlar.

Başarılı küçük işletmeler, doğal olarak satış gücünü bazı yüklerden kurtarmaya yardımcı olmak için kadroya bazı pazarlama elemanları ilave ederler. Bu yeni elemanlar pazarın büyüklüğünü ölçmek için araştırma yürütürler, en iyi pazarları ve kanalları seçerler, potansiyel alıcıların güdülerini ve etkilerini belirlerler. Ayrıca dış ajanslarla reklam yapma ve tutundurma konusunda çalışırlar. Satış gücüne müşteri çekme ve satış kapatmada yardımcı olacak malzemeler geliştirirler.

Şirketler büyüyüp daha başarılı oldukça üst düzey yöneticiler pazarlamanın dört unsuru ( ürün, fiyatlandırma, yer ve tutundurma) belirlemenin ötesine geçtiğini anlıyorlar. Etkili pazarlamanın bölümlendirme, hedefe varma ve konumlandırmada beceri kazanmış kişilere ihtiyaç duyduğunu görüyorlar. Şirketler bu becerilere sahip pazarlamacıları bünyelerine aldıklarında pazarlama bağımsız bir oyuncu haline gelir. Aynı zamanda satış bölümü ile finansal kaynaklar konusunda rekabet etmeye başlar. Satışın misyonu aynı kalsa da pazarlamanın misyonu değişmiştir. Anlaşmazlıklar baş gösterir. Her fonksiyon diğerinin yapması gerektiğini düşündüğü ama aslında hiç de öyle olmayan görevler üstlenmiştir. Çok sık olarak organizasyonlar satış içinde bir pazarlama fonksiyonuna veya pazarlama içinde bir satış fonksiyonuna sahip olduklarını öğrenirler. Bu aşamada satışlılar pazarlamacıların gelecek fırsatlar (uzun dönemli strateji) üzerine kafa yormalarını ve mevcut fırsatları (bireysel ve grup satışlar) kendilerine bırakmalarını dilerler.

Pazarlama grubu, Pazar bölümlendirme gibi yüksek düzeyli görevleri bir kez ele almaya başladığında diğer bölümlerle özellikle stratejik planlama, ürün geliştirme, finans ve imalat ile daha yakından çalışmaya başlar. Şirket ürün yerine marka geliştirmeye başlar. Pazarlama grubu artık satış bölümünün alçak gönüllü bir yardımcısı değildir. Pazarlamacılar, organizasyonu “pazarlamanın öncülük ettiği” bir şirket haline dönüştürmenin zorunlu olduğuna inanırlar. Bu durumda şirket içinde bulunan diğerleri (satış ekibi de dahil) pazarlamacıların organizasyonu yönlendirecek uzmanlığa sahip olup olmadığını sorgularlar.

NEDEN BİRBİRİYLE GEÇİNEMEZLER?

Pazarlama grubu gelir hedeflerine ulaşmak için baskı altındadır ve satış gücünün fiyatın altından satmasını istemez. Satışçılar satışı kolaylaştırdığı için ürünü daha düşük fiyatları tercih ederler ve düşük fiyatlar onlara daha fazla pazarlık alanı bırakır. Ayrıca “fiyatlandırma kararları” etrafında örgütsel gerginlik oluşur. Önerilen perakende veya liste fiyatlarını belirlemekten ve tutundurma fiyatı saptamaktan pazarlama sorumlu iken satış bölümü de alışveriş fiyatı üzerinde son söz hakkında sahiptir. Özel düşük fiyatlandırma gerekli olduğunda pazarlama genellikle söz hakkına sahip değildir. Satış genel müdür yardımcısı doğrudan CFO’y gider. Bu ise pazarlama grubunu mulu kılmaz.

“Tutundurma maliyetleri” de bir sürtüşme kaynağıdır. Pazarlama grubu müştertiyi ürün hakkında bilinçlendirmek, ilgili kılmak, tercih ettirmek ve istek yaratmak üzere para harcamak zorundadır. Fakat satış gücü tutundurmaya harcanan büyük miktarları (özellikle medya reklamları) genellikle para israfı olarak kabul ederler. Satış genel müdür yardımcısı bu miktarın satışkadrosunun büyüklüğünü ve kalitesini arttırmanın daha mantıklı olduğunu düşünürler.

Yakın zaman kadar satışçılara kıyasla daha biçimsel öğrenim görmüş olan pazarlamacılar, son derece analitik, verilerle çalışan ve proje odaklı kişilerdir. Geleceğe yönelik rekabet üstünlüğü oluşturmayı kafaya koymuşlardır. Projelerinin performansları konusunda tarafsız davranırlar ve başarısız stratejileri atmakta acımasız davranırlar. Buna karşın bu performans odağı satış bölümündekilere göre bir eylem değildir. Satışçılara göre her şey saha yerine masada gerçekleşir. Satışçılar zamanlarının çoğunu potansiyel veya mevcut müşterilerle konuşarak geçirirler. İlişki kurmada beceri sahibidirler. Onlar sadece müşterilerin satın alma istekliliklerini değil hangi ürün özelliklerinin tutacağını ve hangilerinin benimsenmeyeceğini de bilirler. Hep hareket halinde, satış kapatmak için yaşarlar. Ret cevabı almaya alışkındırlar, bu onların morallerini düşürmez.

Satışçılar kotalarını doldurmaya odaklı olduklarından düşük kar oranlı ürünlere yönelebilirler. Pazarlamacılar ise yüksek kar oranlı ve geleceği olan ürünleri satmalarını ister. Satışçıları kapattıkları satışlardan başarılı olanları hemen anlayabiliriz ancak pazarlama bütçesi insanlara değil programlara ayrılmıştır ve bir programın organizasyon için uzun dönemli rekabet avantajı yaratmaya yardım edip etmeyeceğini bilmek uzun sürer.

4 İlişki Türü

Satış pazarlamacılar arasında 4 ilişki türü vardır. (resimler) (44-55)

Tanımlanmamış

Her birinin kendi görevleri vardır. İş birliklerinden çok çatışma bitirmeye zaman ayırılır.

Tanımlanmış

Anlaşmazlıkları önlemek için kurallar ve süreçleri belirlenir. İki taraf da kimin ne yapması gerektiğini bilirler ve bu görevlere bağlı kalırlar. Gruplar müşteri konferansları ve ticaret konferanslarında birlikte çalışır.

Uyumlu

Satış- pazarlama arasında net sınırlar vardır fakat bunlar esnektir. Ortak planlama ve eğitim yaparlar. Satış grubu “değer önerisi” ve “marka imajı” gibi pazarlama terminolojisini anlar ve kullanır. Pazarlamacılar önemli müşteriler için satış elemanlarıyla konuşurlar.

Bütünleşmiş

Sınırlar belirsiz hale gelir. Her iki grup da yapıları, sistemleri ve ödülleri paylaşacak biçimde ilişkiyi yeni baştan tasarlarlar.

İki grup paylaşımlı ölçütler geliştirir ve uygulamaya koyarlar.

Geçişler

Tanımlanmamışatan tanımlanmışa geçiş

Şirket küçükse iyi ve biçimsel olmayan ilişkilere sahip olabilirler. Bu pazarlamanın rolünün esas olarak satış gücünü desteklemek olması halinde geçerlidir. Bu aşamada yöneticiler ilişkinin açık kurallarını oluşturmak zorundadır.

Tanımlanmıştan uyumluya geçiş

Bu düzeyde kalmak, sektör önemli biçimde değişiyorsa yine de yeterli kalmaz. Örneğin pazar metalaşmaya karşı bir kayma gösteriyorsa, o zaman geleneksel satış gücü pahalıya mal olur ya da pazar müşteriye göre kişiselleşiyorsa satış gücünün becerisini yükseltmesi gerekir. Tanımlanmıştan uyumluya geçiş için şunlar gerekir:

Disiplinli iletişime teşvik edin.

Daha fazla iletişim değil daha disiplinli iletişim gerekir. Satış ve pazarlama arasında sık sık düzenli toplantılar yapın. Şunun gibi kurallar belirleyin: “Satış fırsatı 2 milyon doların üzerindeyse marka yöneticisin sürece katmalısınız” , “ satışçılar incelemedikçe herhangi bir pazarlama malzemesi baskıya girmeyecek.” veya “ ilk 10 kritik müşteri gözden geçirilirken pazarlama da davet edilmelidir.”

Ortak görevler yaratın, işleri rotasyona sokun

Birlikte çalışacakları fırsatları kovalayın. Bu birbirlerinin düşünme tarzlarını anlamalarını sağlayacaktır. Pazarlamacıların satış görüşmelerine gitmeleri satıişçıların da pazarlama planlarının geliştirilmesine katılmasını sağlayabilirsiniz.

Satış gücüyle çalışmak üzere pazarlamadan bir arabulucu atayın

Pazarlamacılarla satışçıları yan yana koyun.

Fiziksel olarak yakın olan insanlar sık iletişim kurar ve ve daha iyi çalışırlar.

Özellikle fonksiyonları birbiriyle daha yakın bir ilişkiye itmenin ilk aşamasında bu tür yakınlık büyük avantaj sağlamaktadır.

Satış gücünün geribildirimini iyileştirin

Çok az sayıda satışçı müşteri bilgisini paylaşmak üzere değerli zamanını pazarlamaya ayırmaya heveslidir.

Pazarlama, satıştan sorumlu genel müdür yardımcısından herhangi bir ayın veya üç aylık dönemin satış gücü görüşlerini özetlemesini isteyebilir. Ya da pazarlama, daha kısa bilgi formları tasarlayabilir, müşteri ziyaret raporlarını ve CRM verilerini bağımsız olarak gözden geçirebilir veya satışçılara pazarlama grubu görüşmelerine gelmeleri için bir ücret ödeyebilir ve satış grubunun düşüncelerini özetlemesini isteyebilir.

Baş gelir (veya müşteri) görevkisi (CRO) atayın.

Her iki fonksiyonu C düzeyinde bir yöneticinin altına yerleştirmek mantıklıdır. Campbell’s Soup, Coca Cola, FedEx gibi şirketler bir baş gelir görevlisine (CRO) sahiptir.

CRO geliri etkileyen güçlerin üzerinde kontrol yetkisine sahiptir. Özel olarak belirtirsek, bu güçler pazarlama, satış, hizmet ve fiyatlandırmadır. Bu yönetici, aynı zamanda baş müşteri görevlisi (CCO) olarak da bilinir. Bu ünvan Kellogg, Sears Roebuck, United Airlines gibi şirketlerde kullanılır.

Satın alma hunisi

Müşteri farkındalığı

Marka farkındalığı PAZARLAMA

Marka düşüncesi

Marka tercihi

—- —— —— —— —— AYRIM

Satın alma niyeti

Satın alma

Müşteri sadakati SATIŞ

Müşteri avukatlığı

Pazarlama, yani müşterileri marka konusunda bilinçlendirmek ve marka tercihini oluşturmak, bir pazarlama planı yapmak ve satış ipuçlarını oluşturmak gibi başlangıç adımlarından sorumludur.

Bunun üzerine satış bölümü pazarlama planını uygular ve ipuçlarını takip eder. Bu iş bölümü yararlıdır, basittir ve pazarlamayı stratejik faaliyetlerle uğraşmayı bırakıp bireysel satış fırsatlarına fazla karışmaktan kurtarır.

Satış işler iyi gitmezse planın zayıf olduğunu söyleyebilir ve pazarlama da satışçıların yeterince uğraşmadıklarını veya becerikli olmadıklarını söyleyebilir.

Kuşkusuz pazarlamanın satış sürecinde yer alması, satışın sürecin önceki aşamasına katılımıyla eşleşir. Sürecin önceki aşamasında pazarlama grubu stratejik kararlar almaktadır. Satışçılar pazarı hangi bölümlerine ayıracaklarına, hangi bölüme hangi ürünü sunacaklarına ve bu ürünleri nasıl konumlandıracaklarına karar verirken pazarlama ve Ar-Ge kadrolarıyla birlikte çalışmalıdır.

Pazarlamayı iki gruba ayırın.

Pazarlamayı kaynak yönünden (stratejik) ve akış yönündeki (taktik) gruplara ayırmak gibi güçlü nedenler vardır. Akış yönündeki pazarlamacılar, reklam ve tutundurma kampanyaları, ortak malzemeler, örnek olaylar ve satış araçları geliştirirler. Satışçıların ipuçları geliştirmesine ve sonuçlandırmasına yardım ederler. Akış yönündeki ekip, pazarlama araştırması ve satışçılardan gelen geri bildirimi kullanır ve böylece yeni pazar bölümlerinde mevcut ürünü satmaya yardımcı olur, yeni mesajlar oluşturur ve satış araçlarını daha iyi hesaplar. Kaynak yönündeki pazarlamacılar, müşteriyi araştırırlar. Yani müşterinin görüşlerini takip eder ve işletmenin fırsat ve tehditlerine uzun soluklu bir bakış geliştirirler. Kaynak yönündeki ekip, görüşlerini üst yönetimle ve ürün geliştirmecilerle paylaşır ve ürün gelişiminde rol alır.